Listede otuz fikir varken yapay zeka kullanım senaryolarına nasıl öncelik verilir?

Çalıştay iyi geçti. Otuz yapışkan not bir tabloya dönüştü, tablo kırk satıra çıktı ve öncelik sütunundaki her satırda “yüksek” yazıyor. Bütçe ve insan kaynağı ise yalnızca üçüne yetiyor.

İşe yarar bir yapay zeka önceliklendirme matrisi, o tablonun yapmadığı iki şeyi yapar. Yalnızca kanıtlayabildiğiniz şeyleri puanlar: hacim, vaka başına süre, hataların maliyeti, erişilebilir veri ve adı belli bir sahip. Değeri ve uygulanabilirliği de ayrı eksenlerde tutar; çünkü tek bir ağırlıklı puan, yönetimin gerçekte yapması gereken tercihi gizler.

Yapay zeka fikir listeleri neden bütçelerden hızlı büyür?

Fikirler bedavadır. Her departmanın birkaç fikri vardır; her tedarikçi toplantısı ve her yapay zeka hackathon’u yenilerini ekler. Kimseye de hayır denmez, çünkü hayır demek ilerlemenin önünü kesmek gibi görünür. Birçoğu, değiştirilmesi gereken bir iş olarak değil, “İK için bir sohbet robotu” gibi hazır bir çözüm olarak gelir; bu yüzden birbirleriyle karşılaştırılamazlar.

Asıl kısıt nadiren yalnızca paradır. Hayata geçen her fikir, iyi yanıtları tanımlamak için süreç sahibinin, veri erişimini açmak için BT ekibinin, sistem çalışmaya başladığında da inceleyicilerin zamanını ister. Kıt kaynaklar bunlardır. Matris, bu kaynakları karşılığını verme olasılığı en yüksek birkaç fikre ayırmak için vardır.

Puanlamadan önce hangi fikirler elenmeli?

Önce her fikri bir iş akışı olarak yeniden yazın: kim, hangi vakalar için ne yapıyor? “Müşteri hizmetleri için yapay zeka”, “perakende destek ekibi için teslimat durumu e-postalarına yanıt taslağı hazırlamak” olur.

Ardından önce iş akışını, sonra modeli seçmeyi anlattığımız nottaki dört testi uygulayın: Sık tekrarlanıyor mu, sınırları belli mi, veriye erişilebiliyor mu, bir sahibi var mı? Testlerden birini geçemeyen fikir, “sahibi yok” ya da “veri kişisel klasörlerde” gibi gerekçesi yanına yazılarak bekleme listesine alınır; gerekçe ortadan kalktığında geri gelir.

Yapay zekaya hiç ihtiyaç duymayan fikirleri de çıkarın. Kesin bir hesaplama, bir sorgu ya da bozuk bir form kodun ya da yeniden tasarımın işidir; bunları puanlamak, onları yalnızca olduğundan iyi gösterir.

Her kullanım senaryosu hangi ölçütlerle puanlanmalı?

Altı ölçütle: üçü değer, üçü uygulanabilirlik için ve her biri 1’den 5’e puanlanır. Ölçek basamaklarını sözle tanımlayın; böylece aynı fikri puanlayan iki kişi birbirine yakın sonuçlara ulaşır. Uygulanabilirlikte yüksek puan, daha kolay ya da daha güvenli demektir.

Hataların maliyeti, bugünkü süreçte hataların neye mal olduğunu, yani onları azaltmanın getireceği kazancı ölçer. Risk ise yeni sistemin yanlış bir çıktısının neye yol açabileceğini ölçer. Her grubu ayrı toplayın; böylece iki eksen de 3’ten 15’e uzanır. Yönetim ağırlık kullanmak isterse ağırlıkları bir eksenin içinde uygulayın, eksenler arasında asla. Hataların maliyetinin hacimden daha önemli olduğuna karar vermek makul bir değerlendirmedir; uygulanabilirliği değerin içine katmak ise tercihin gözden kaybolmasına yol açar.

Puanları dürüst tutan üç kural var:

• Sahip yoksa puan da yok. Kimsenin yürütmeyeceği bir fikir henüz bir kullanım senaryosu değildir.
• İşi yapan insanlarla birlikte puanlayın, yalnızca fikri savunan yöneticiyle değil.
• Her puanın yanına kanıtını kaynağıyla birlikte yazın; böylece herkes itiraz edebilir.

Rakam uydurmadan değer nasıl puanlanır?

İzlenimleri değil, sayıları kullanın. Hacim destek talebi sisteminden, ERP’den ya da ortak posta kutusundan gelir. Vaka başına süre kısa bir zaman ölçümünden gelir: bir sabah ekiple oturun ve yirmi gerçek vakanın süresini tutun. Hataların maliyeti ise yeniden işleme kayıtlarından, iade faturalarından ve şikayetlerden gelir.

Kanıt yoksa tahminle 3 puan vermeyin. Onun yerine 1 puan verin ve keşif aşamasında ölçülmesi gerekenler listesine ekleyin; ortalama puan verilen bir bilinmeyen, zayıf fikirleri sessizce yukarı taşır.

Bu aşamada parayı dışarıda bırakın. Saatleri paraya çevirmek, birim ücretler üzerine tartışma başlatır ve kanıtın ne kadar sağlam olduğunu gizler. Paranın yeri, kısa listeye kalan birkaç fikrin iş gerekçesidir.

Uygulanabilirlik ve risk nasıl puanlanır?

İşi hayata geçirmek zorunda kalacak kişilere sorun. Veri erişimini ve entegrasyonu BT ekibi, her kaynak sistemin sahibiyle birlikte puanlar. Risk konusunda ise bilgi güvenliği ekibi ve veri koruma görevlisi (DPO) görüş bildirir; kişisel ya da özel nitelikli kişisel veri olup olmadığı da buna dahildir.

Riski en kötü senaryoya göre değil, tasarımın işleyeceği biçime göre puanlayın: bir şey olmadan önce bir insanın onayladığı çıktı, doğrudan müşteriye giden aynı çıktıdan daha düşük risklidir.

Tek bir ağırlıklı puan, yönetimin gerçekte yapması gereken tercihi gizler.

Sonra eksenleri ayrı tutun. Değeri yüksek ama uygulanabilirliği düşük bir fikirle değeri düşük ama uygulanabilirliği yüksek bir fikrin toplamı aynı olabilir; oysa bu iki fikir zıt kararlar ister: ya önündeki engeli kaldırırsınız ya da hemen başlarsınız.

Doldurulmuş bir matris neye benzer?

Elemeden geçen beş iş akışı olan temsili bir distribütör ele alalım. Puanlar bu örnek için varsayımsaldır.

Her sayının arkasında bir satır kanıt vardır. C’nin değer puanı için: haftada onlarca sözleşme (CRM’den), her biri için bir saat ya da daha fazla (iki müşteri yöneticisiyle birlikte süre tutuldu) ve iade faturasıyla sonuçlanan bir madde anlaşmazlığı (finans kayıtlarından).

Değeri dikey, uygulanabilirliği yatay eksene koyun; her köşenin bir kuralı olur:

• İkisinde de yüksek: buradan başlayın. A bu köşede.
• Değeri yüksek, uygulanabilirliği düşük: önce engeli kaldırın. C’nin sözleşmeleri kişisel sürücülerde duruyor; bu yüzden ilk projesi onaylı tek bir belge deposu kurmak.
• Değeri düşük, uygulanabilirliği yüksek: genel bir asistan ya da daha iyi bir rapor yeterli olur. D bu köşede.
• İkisinde de düşük: vazgeçin.

Kısa liste şöyle çıkar: A hemen; B, müşteri yanıtları için inceleme adımı tasarlandıktan sonra; C’nin veri çalışması da bunlara paralel yürür. E, kapasite açılmasını bekler. Tek bir toplamda C ve D 18’de eşitlenir; oysa biri aylar süren bir hazırlık ister, diğeri hemen başlayabilir.

Matrisi uyarlayabileceğiniz bir CSV başlangıç tablosu olarak indirebilirsiniz. Tabloda dört test, her biri için kanıt sütunu olan altı ölçüt, iki toplam, karar sütunu ve yukarıdaki satırlardan üçü yer alır.

• Yapay zeka önceliklendirme tablosuCSV3 KB

Puanlar ne zaman değişmeli?

Bir tahmin ölçüme dönüştüğünde. Keşif Çalışması tahmini hacimleri ve süreleri bir başlangıç ölçümüyle değiştirir; pilot da tahmini uygulanabilirliğin yerine veri, entegrasyon ve inceleme süresine dair kanıt koyar. O zaman yeniden puanlayın ve bazı fikirlerin düşmesini bekleyin. Eski puanları yenilerinin yanında tutun: ölçüldüğünde 4’ten 2’ye düşen bir fikir, bir sonraki çalıştaya her şablondan daha fazlasını öğretir.

Puanlar bir engel kalktığında da değişir (bir sahip belirlendiğinde ya da erişim verildiğinde); iş değiştiğinde de, örneğin yeni bir ürün grubu ya da satış kanalı açıldığında. Listenin tamamını belirli aralıklarla gözden geçirin; genellikle üç ayda bir yeterlidir. Sonuçlar yapay zeka yol haritanızdaki şimdi, sonra ve daha sonra gruplarını beslesin.

Yapışkan notlardan iş akışlarına nasıl geçilir?

Listenizi iş akışları olarak yeniden yazın ve dört testi tek oturumda uygulayın; ardından elemeden geçenleri işi yapan insanlarla birlikte puanlayın. Yapay zeka stratejisi ve keşif çalışmasının sonunda çıkan fırsat haritası, ölçülmüş kanıtlara dayanan bu matristir. Yönetici Atölyesi de önceliklendirilmiş üç fırsatla biter.